Рассматривая проблемы, возникающие РїСЂРё внедрении РїСЂРѕР

РРССРРССР��РІРС РїСРРРРРС, РІРРРР��РєРССР��Р РїСР�� РІРРРґСРРР��Р�� РїСРРРєСРРРіР СРїСРРІРРРР��С РІ СССРР��СРРСРСС РєРРРїРРР��СС, РРРїРССРРґССРІРРРСР ССРССРР��Рє СРРССР��Р СРРє РРїР��СРР Р��С РІ РРґРРР Р��Р РїСРРР��РєРСР��Р: ВРР��ССРРР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� РР��РєРРС РР РСРРР, РС РРР ССРРССССС СРРСРєР РєСРСР��РІСР РіСРСР��ВРєР��, РР Р�� РРР�� РР��РєРРє РР Р��СРїРРСРССССС. РРР РїСР��СРРґР��РРСС СРРРіРРІРСР��РІРСС СР РРРРіР��РР�� ССРєРРІРРґР��СРРСРР��. РСР РґР РРґР��РРРіР РіРРІРСР��РР��, ССР РІ ССРРРІР��СС РСРРРєСС Р�� ССРРРґРССС. РСРРРґРСС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� СССРР��СРРСРРР РєРРРїРРР��Р�� 163 РРССР��Р�� СРРІСРРРРРСР СРСРРРРРіР��Р�� СРїСРРІРРРР��С СРРРСРСС РР РСРґСС. РРРєРР РСРІРС РіРРІРСР��С Р РРРРіРР, РРРїСР��РРС Р СРР, ССР РСРґР�� РР СРССС СРРРСРСС РїР-РРРІРРС. РСССР РРСРєРРССРРСРР РґРРРСС ССР СРСРССС, СРР РїРРґ РРССРєР��Р РєРРССРРРР Р�� СР, ССР РРРґРВ [8, С. 38]. РРРСРС СРєРРРСС, ССР РР РІСРРС, РїСРСРРґСРР С РїСРРР��РєРСР��Р�� РїСРСР��СР��СРВРІРРРРР ССРССР�� (Р ССР СРР РїРССР�� РїССС РРС), СР��ССРСР��С СРРє СР СР��РСРР Р��РРРРР��РРСС РІ РССССС ССРСРРС. Р ССР СРР РРРРР РРР��РґРР, ССР, РєРРє РС СРР РСРРСР��РР��, РІРРРґСРРР��Р РґРРР РРР��РРРРР СССРСРІСР��ССС, ССРРґР��СР��РРРСС РРСРРґРРІ РїСРРРєСРРРіР СРїСРРІРРРР��С РґРРС РСССР��РСР РїРРРРР��СРРСРСР ССВСРРєС РІ СССРР��СРРСРСС РїСРРРєСРС. РСРРє, Р��РРРС РРССР РРРРСРСР СРРССРІ РРРРґС РРСРРґРРРРіР��РР Р�� РїСРРєСР��ВРєРР СРїСРРІРРРР��С СССРР��СРРСРСРР�� РїСРРРєСРРР��, Р�� ССРС СРРССРІ РРР��РРРРРР РїСР��РІРРґР��С Рє РРїСРРґРРРРРРРС СРРРСРСРРІРРР��С РїСРРєСР��РєРРІ РІ РРСРРґРРРРіР��Р��. Инвестициив Интернет

За руководителем проекта остаются вопросы оперативно

РР ССРєРРІРРґР��СРРРР РїСРРРєСР РССРСССС РІРРїСРСС РРїРСРСР��РІРРРіР СРїСРРІРРРР��С. РРґРРРєР РРСРР РґРРРРіР��ССРРСС РРС РїРРРРРРСР��Р РРВРРС РІРССР��СРРІРСССС РСРРС СР��СРРєР Р�� РРРІР��СР��С РєРРє РС СРїРСР��СР��РєР�� СРСРРРСС РРРґРС, СРРє Р�� РС ССРРґР��СР��Р РєРСРїРСРСР��РІРРР РєСРССССС. Р РїСР��РСР��РїР РІР РІРРР��РРРСРРСРРР��СС ССР��С РґРІСС РєРССРРІСС СР��РіСС СРРіРРРРРСР��СРРІРСС РРРРР РСРРС РРРРіРР в СРРРґРРРРР��Р РСРІРСССРІРРВРРССР��, РїСРРІР��РР ВРїРСРРґРСР�� СРїСРРІРРРР��СВ РїСРРРєСРСР РєРРРРРґРР, РІСРґРРРРР��Р СРССССРРІ, СРСРРР��Р СРїРСРСС РІРРїСРСРРІ. РР РР РРРССРР (РСРР�� РР РРРССРР) РІРР��СРР��Р РР ССРїРС СРРІРРСРРР��С РїСРСРССРРР Р�� РїСРРРєСРРР РґРССРРСРРССР�� РРєРРСРІРРС РґСС СРСССРґРР��СРССРІР, С. Р. СР, ССР СРРіРРРРРСРСР��Р�� РїРРґРґРРССС РІ РСРРС РРРРР ССРРїРРР��. РСРРї 3. РРРРґРРР��Р РРСРРР��РРРРІ СРР��СР��СР��СРРІРРРРРіР РІСРїРРРРРР��С РїСРРРєСРРІ РРРРРР РР ССРР ССРРїР РґРРРРР РССС РїРССРРІРРР РїРРРРСРРРСР РРРРє СРВРІРРССРІР РРРРґС РїСРСРССРРР�� Р�� РїСРРРєСРРР��. РСРРРєСС СССРСР��РІРСС РСРРР Р��СРєРССР��СРРСРРССР��, Р��С СРРРР��РРСР��С ССРРРРІР��ССС РРСРґРРРСР, СССР��РРСР РґРРРР. РСРСРССС, РІРРРР��РєРССР��Р РІ СРРґР Р��СРїРРРРРР��С РїСРРРєСРРІ, ССССРєСССР��ВСССССС Р�� РРїР��ССРІРСССС РІ СРСРР РїСРСРРґСС. Р ССР��С РїСРСРССРРІ РїРСРІРСВРССС СРІРР РІРРРґРРРС, РССРРРР��РІРССР��Р Р��С СССРРєСР��РІРРССС, РїСРРІР��РСРРССС Р��СРїРРРРРР��С, РСРІРСРССР��Р РР СРРРІР��СР��Р. Производство

Р° С… С„ COD

Р С С COD. I С Р X |В Р JS m ^ Р 5 РіР Р С С С Р СВ Р >. 5 В Р Р X С Р Р I Р Р. Р ! Р Р в СР j С: В 5.' Р РіР 1 ct С Р Р. =; s Р С; С РіР Р СРІ Р: S Р. Р s I Р С; СР Р; s s Р s В-Р. Р В В 5, С Р С Р. Р СР С С * Р В- 1 Р. s Р: 3 в Р 5 5 С 5 Р _ С -Р s 5В s X С С 5 Р Р С Q. Q. Р X 5 Р С С -РІ-S Р Рє S Рі 5 С; СРІ СР Р s С; Р: С s _ Р С _ РіР Р С* s Р. Р. s СРСР; Рї С - s >, Р СР Q. <- РР s в Р. С S S Q. Р С Р Р S С . Р 5 СР С СР s Q С s Р В В 5 g Вв С Р С Р С Р С Р. I- С |- С Р Р S Q. Рє X 1 X С С S I Р 2 СР Р Р. С В 5 Рі СВ Р С Р. Р- * С 2 Q РіР Р Р. РР Р ^ s С D. Р С Р 4 . Р Р Р Р Р РР 5 Р РРСРР��СРСРєР��Р РїСРРРєСРСР РСР��С РРРССРР РРСРР РРРРСРРґР��РСС, РР СССР��РРСС РРїРСРСР��Р РїР РїРРґРґРСРРєР СРїСРРІРРРР��С РїРСССРРРР РїСРРРєСРРІ РґРРРРС РРРРСРРґР��РСР СРРРґРРР��Р СРїРСР��РВРР��РР��СРРІРРРРРіР РїРРґСРРРґРРРРР��С, РРРСРїРСР��РІРССРРіР РїРРґРґРСРРєС РґРССРРСРРВССР�� ССРєРРІРРґССРІР РїСРРРєСРРІ Р�� СРРРСР��С РіССРїРї в РРСРР��СРСРєРРіР РїСРРРєСРРРіР РСР��СР (РРР). РРРСС СРРРґРРР��С РРР СРІРСРССС РСРіРРР��РРСР��С Р��РССРССССРєСССС (РІРєРСВСРС РїРРРСРРР��Р, СР��ССРРС РєРРРїСССРСРСС, РєРРРСРР��РєРСР��РРРСС Р�� Р��РВСРСРРСР��РРРСС СРСРРРРРіР��Р, ССРРРґРССС Р�� СРРіРРРРРСС), РїРРРІРРСССРР СРРРР��РРРІСРІРСС ССРРєСР��Р�� СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� Р�� РРРСРїРСР��РІРСС РєРРВСР��РґРРСР��РРСРРССС Р��РСРСРРСР��Р��. РРРРР РІ РєРСРССРІР РїСР��РРСР РїСР��РІРРґРРР РРРРРРРР��Р Р РРСРР��СРСРєРР РїСРРРєСРРР РСР��СР (СРїСРСРРРСР РІРСР��РРС). Евроремонт

Отделы и подразделения светятся здоровьем потому, что

РСРґРРС Р�� РїРРґСРРРґРРРРР��С СРІРССССС РРґРСРРІСРР РїРСРРС, ССР Р��С ССРєРРІРРґР��СРРР�� ССРРіР РґРРР��РІРСССС. РРСРВРґРР СРРєР��С ССРєРРІРРґР��СРРРР РїСР��СССР РіРРРРРСРРС СРРРССРРССС, Р РїРСРРС СРВССРРІРСССР��Р РРРРРіРєР СРРРґРРР��СС Р�� РРРРРРСР��СС (РґРС РРС РІРРРРР, РєРРє ССР�� СРВССРРІРСССР��Р СРРР��СРСССС РІ РРґР��РРР СРРРР, СРР СР, РєРРєР��Р Р��РРРРР ССР СРССРРІВРСССР��Р). РРґРРРєР РїРРїСРРРРІРСС РІСР СРРІРР ССРР��С. РР��РР РїСРРґССРРІРРР, РїСР��РРРРР, СРїСРСРРРСР РїРСРСРРС СРРРРРСРРІ СССРСРВРіР��Р�� СРРРґРРР��С РРґРСРРІРР СР��РР��Р�� РґРС РїСРСРІРСРССРР РСРіРРР��РРСР��Р��: РРРРІРРґР��СС РєРСРССРІР РІ СРРРі РєСРССР. РРРРґРРІРСС РРРРіРСР��СРРРРСР РїСРРРРССРСРСР СР��РР��СР��, РїСР��РРСССР��Р СРґРРІРРСРІРСРРР��Р. РРССРСС ССРІССРІР СРР��СРСРРССР��. РРРїССРєРСС Р�� РїРРССССС РРРРґРРСРРґРРССС. РРССРРССС Р�� РРСР��СРСС ССРїРСРСР РєРРРРРґС. РРРРґРРІРСС СССРСРРіР��СРСРєР��Р, РР РР СРРєСР��СРСРєР��Р СРєРРРРР��С. РССС Р�� РґССРіР��Р СРРРРРСС. РС РїРСРСР��СРР��РР�� РР��СС СР, ССР РСРРРРРР РІРР��ССС РР СРСРР��СРРІРРР��Р РєРРРРРґС. Р РїРСРРРґСССР��С СРРРґРРРС РС Р��РРРРР��Р СРІРР�� СРРРСРРРРР��С РїР РєРРРґРРС Р��Р РїСРРєСРРІ. РСРСС РєРСРССРІР РСРІРСРРґРРР��Р, ССР РїСРРґСРєС, РР РґРРІРРґРРРСР РґР Р��РґРРРР, ВРґРССРСРСРР СРВСРСВ, - ССР РїРСРСРРРСР РРІРР РґРС РєСР��ССРРРР��РСССРРСС РєРРРРРґС. РРРІРРВРРРРР РРРСР�� Р��РРїСРСС РґРС РРСРРґР��РРРР��С РІРСР��С РСРґРР РІ РРСРР СРґРРІРРСРІРВСРРР��Р�� РС СРґРСР�� РїСРРґСРєСР ССРРґРРРіР РєРСРССРІР. Овощи Оптом

Мы и сами поддались искушению пройти по всем этим троп

РС Р�� СРРР�� РїРРґРґРРР��СС Р��СРєССРРР��С РїСРРСР�� РїР РІСРР ССР��Р ССРРїР��РРєРР. РСРР�� СРРС РРРїР��СРРР��С РєРР��РіР�� РґРССР��РіРССР, РРР РїРРРРРС РІРР Р��РРРРРСС СРСС РС РРРєРСРССС РСР��РРРє. РРРСРєРРС РїРСССР��С РїСРСССРР�� СРСРРїСРРР��: РІРРСРР��СР РСРРРєС СССРґРРРРєРССР��, РґРРРСС СРСССРґРР��РєРР, Р�� СРРРРССР РР РР РґРІР. РР СРР��РРРСР РґРРІРРРР��С; РР РїРРРІРРСРСР РСРґСР СРРРСРСС РґРРР, РРР�� ССРРСС СР��РРРР��СС. РР СССРРР��СРС РєРР��РіР�� РССС РєРРєР��Р СРіРРґРР СРСРРїСС, РєСРРР РїСРСССС. РРР�� РїСР��РІРРРєРСС РІРСР РІРР��РРРР��Р Рє СРРРРСР РїРССРРРРСССР СРРРРІРСРСРєРР Р��РРґР��РІР��РґСРРСРРССР��, Рє РСССРР РІРСССР��РїРРР��СР��СРСРєРР РРССРРРРІРєР РСР��СРРР ССРРґС, Рє РіРРРРІРРРРРєР СРґРСРРРР��С СРРРСС РєРРґСРРІ, Рє Р��РССР��РіСССР��Р Р�� РїРСРР РРР��РРРІРСРР СРРРґСРВРРССР��Р РІРРїСРСРР РєРРРРРґРРР СРРРСС Р�� РРРєРРРС - Рє СССРґРРРґРССР��РР��РРРС СРССРСРР��С СРґРРІРРСРІРСРРР��С. 20 РСРРґР��СРРРІР��Р Рє РїРСРІРРС Р��РРґРРР��С РРРРСР СССРґ СРІРСРССС РґРС РРС РСРРС РР��СРСР, РїРССРРС РІСРРС РС РІСРРРРР�� РїРРІРССРІРРІРРР��Р Р��РґРС РС РїРСРІРРіР РР��СР, Р�� Р��РР��СР��РРС РїРРРІРРСС РІРР РїРРССС, РєРРС Р��Р РРІСРСРРІ РїСР��РРРґРРРРС ССР�� СРРРІР. РРРССРСС 1987 - РРР РРРРСРєР РРРРґРР, РСР - РР��Р РР��ССРС РСС-РРСРє I РРРРРРРРРР РРРРРРРРРРРР РРРРРРРР РС, ССРєРРІРРґР��СРРР��, РІ РРРССР��РССРІР СРІРРР РїРРґРІРСРРРС РРґРРР СРСРРєСРСРРР РСР��РРєР: РС СРєРРРРС СРїСРРІРССС РСРґСРР�� СРРє, СРРРІРР РРР�� - РРРґСРСРСР РєРРРїРРРРСС. Косметика и Диета

Но кому сейчас легко?

Но кому сейчас легко?.. 7.2. Политика в проектах внедрения корпоративных информационных систем Политические риски проектов внедрения корпоративных информационных систем В подавляющем большинстве случаев внедрение корпоративной информационной системы (КИС) приводит к значительному изменению политического ландшафта компании, нарушает сложившийся баланс интересов различных функциональных подразделений. Как мы уже отмечали выше, попытка изменения этого баланса в ту или иную сторону в приказном порядке, как правило, к успеху не приводит. Роль и место ИТ-службы в этом процессе можно охарактеризовать очень кратко: максимум ответственности за результат при минимуме рычагов влияния. Даже имея в своем активе утвержденную и принятую к исполнению ИТ-стратегию, директор информационной службы (СЮ) не может быть уверенным в том, что она будет реализована в полном объеме или хотя бы частично. Тот факт, что в какой-то момент СЮ удалось доказать необходимость преобразований в ИТ-сфере и протолкнуть ИТ-стратегию, вовсе не означает, что дальше все пойдет как по маслу. На самом деле, скорее всего, все будет наоборот, и ИТ-службе придется преодолевать несколько рубежей активного и пассивного сопротивления. и политика. Роль и место ИТ-службы в реализации ИТ-проектов Мы не можем сделать это, потому что... это слишком дорого, это не понравится начальству, юристы не разрешат, это не запланировано в бюджете, сомневаемся, что это будет работать, поставщик запросит слишком много за изменение кода, отдел маркетинга заберет это у нас в случае успеха, женщина, защищающая эту идею, просто пожиратель-ница кредитов, ИТ не должны проявлять такую инициативу, это отвлекает нас от основной миссии и т. д.. Список возражений легко продолжит каждый ИТ-директор [10]. Можно выделить четыре основных очага сопротивления внедрению ИТ, отличающихся как мотивами, так и формами противодействия (см. рис. 7.3): операционный персонал; менеджеры среднего звена; высшие менеджеры; генеральный директор.

Положения стратегий и программ неадекватно трактуются на уровне исполнителей

Положения стратегий и программ неадекватно трактуются на уровне исполнителей. Сложные структурные связи между мероприятиями делают систему планов непрозрачной. Руководство холдинга не имеет возможности соотнести выполняемые работы с обшей стратегией развития. Показатели эффективности реализации программ носят формальный характер, а процесс их вычисления является сложным и трудоемким. Наличие этих проблем приводит к снижению эффективности управления и контроля реализации целевых программ в целом и составляющих их мероприятий. Административный ресурс по управлению этими процессами очень быстро оказывается исчерпанным. Это порождает необходимость разработки и применения специальных методов и средств для поддержки процессов планирования и контроля деятельности различных подразделений управляющей компании холдинга. Далее представлены два подхода к решению проблем организационного планирования на уровне управляющей компании холдинга с применением традиционных методов управления проектами. Формальная координация организационных мероприятий Структура планов холдинга, как правило, охватывает несколько горизонтов планирования оперативного, среднесрочного, стратегического и замыкается на финансовых планах (пример возможной структуры планов приведен на рисунке 2.10). Процедура формирования планов традиционно выглядит следующим образом: подготовка предложений снизу вверх, доведение планов до исполнителей сверху вниз. Отметим, что на пути предложений есть несколько промежуточных инстанций, таких как Управление капитального строи- Планы работы управлений Рисунок 2.10. Структура организационных планов тельства дочерней компании и профильное подразделение управляющей компании холдинга. Для поддержки работы всего этого механизма в управляющей компании холдинга создается организационная структура, задачей которой является координация на постоянной основе всех проектов развития, планируемых и реализуемых в холдинге. Будем в дальнейшем называть эту структуру Координатором.

03.2005. Формат 70х901дв. Печать офсетная. Объем 16 печ. л. Тираж 3000 экз. Заказ N 902 Отпечатано с

03.2005. Формат 70х901дв. Печать офсетная. Объем 16 печ. л. Тираж 3000 экз. Заказ N 902 Отпечатано с готовых диапозитивов в ГУЛ Типография Наука 199034, Санкт-Петербург, 9 линия, 12. Не обращайте внимания на человека за портьерой, -говорит Великий Оз. - Волшебник Страны Оз Всем друзьям, и коллегам, которые научили нас не обращать внимания на человека за портьерой. Отзывы на первое издание Демарко и Листер - одновременно и великолепные рассказчики, и проницательные наблюдатели в области руководства проектами. - Джон Тейлор (John Н. Taylor), E.I. du Pont de Nemours & Co. ...захватывающее чтение - авторы иллюстрируют свое изложение и решения историями из собственного опыта консультирования. Эта хорошо продуманная книга так убедительна, потому что ее советы подкреплены научными обоснованиями. - Журнал PC World Авторы подкрепляют свои утверждения эмпирическими данными, полученными в ходе исследований, участие в которых приняли более 900 программистов и аналитиков. Все главы содержат наблюдения и новаторские подходы, которые заставят читателей и руководителей увидеть важные вопросы в новом более разумном ракурсе. Изложенные идеи важны, а книга заслуживает места на книжной полке любого руководителя разработкой ПО и любого консультанта по управлению. - Т. Кейперс Джоунс (Т. Capers Jones) Листер и Демарко безжалостно разрушают аксиомы канонической мудрости, поочередно используя хорошо подобранные примеры, колючие эпиграммы, четкую логику и даже научные данные ... если даже вы не согласны с их идеями, вам понравится стиль изложения, и книга спровоцирует вас на размышления. Найдите книгу, прочтите ее. Затем отдайте ее своему руководителю. Или своим подчиненным (если хватит смелости). - Алан Кемпбелл (Alan Campbell), Computing, Лондон ...представляет в новом свете поведение людей в проектах по разработке. - Тому Мацубара (Tomoo Matsubara), Hitachi Software Engineering Co., Ltd. ...их наблюдения постигают суть вещей. И в результате получается мудрость.

Многие плохие управленцы начинают испытывать страх, если их «подчиненные» знают больше

Многие плохие управленцы начинают испытывать страх, если их подчиненные знают больше. Тогда они либо нанимают работников, которые знают меньше, чтобы их всегда можно было проконтролировать, либо мешают людям, которые знают больше, чем они, чтобы осуществить над ними контроль. От неуверенности менеджера в себе страдает весь проект. Источник: Donna Shirley and Danelle Morton, Managing Martians (New York: Broadway Books, 1998), pp. 8889. Установление основных правил Либо на первом длительном и тщательно распланированном собрании, либо на последующих собраниях управляющий проектом должен быстро приступить к выработке основных правил совместной работы членов команды. Эти правила включают в себя не только организационные цели или технические вопросы, но и нормы взаимодействия членов команды друг с другом. Хотя конкретные технические вопросы значительно отличаются в зависимости от типа организации проекта, некоторые важные проблемы являются общими для всех. Планирование решений Как будет разрабатываться проект? Какие механизмы будуг использоваться для поддержки проекта? Будет ли использоваться какой-либо конкретный пакет программ управления проектом? Если да, то какой? Кто будет вводить плановую информацию? Кто помимо членов команды будет работать над планом? Каковы конкретные роли и за что отвечают все участники? Кого нужно ставить в известность о принятых решениях? Каким образом? Какова относительная важность стоимостных затрат, времени и сил? Каковы промежуточные результаты процесса планирования проекта? Какой формат приемлем для каждого промежуточного результата? Кто будет одобрять и подтверждать завершение работы над каждым промежуточным результатом? Кто получает каждый из промежуточных результатов? Отслеживание решений Как будет оцениваться проведение работ (прогресс)? На каком уровне детализации будет отслеживаться работа над проектом? Как члены команды будут получать информацию друг от друга? Как часто они будут обмениваться информацией? Кто будет писать и рассылать отчеты? Кого нужно держать в курсе разработок проекта и каким образом? Какое содержание необходимо для каждой конкретной аудитории? Совещания Где проводятся совещания? Какого плана совещания проводятся? Кто будет руководить совещаниями? Как будут вырабатываться повестки дня ? Как будет вестись протокол совещаний? Управление внесением изменений в принятие решения Как будут устанавливаться изменения? Кто будет обладать правом одобрить изменения? Как изменения в плане будут документироваться и оцениваться? Решения о сотрудничестве С какими отделами или организациями команда будет сотрудничать во время разработки проекта? / Каковы роли и ответственность каждой организации (рецензент, утверждающий, сотрудник, пользователь)? Как информировать все заинтересованные стороны о промежуточных результатах, сроках, прогнозах и т.

. структуры объектов инфраструктуры МП и организационно-распорядительные документы Системы адресной

. структуры объектов инфраструктуры МП и организационно-распорядительные документы Системы адресной поддержки объектов инфраструктуры Система поддержки принятия решений в области развития сферы МП Управление финансовыми потоками и инвестиционными процессами Единый информационный портал Типовая IT-стратегия малого предприятия Типовая корпоративная информационная система малого предприятия Проекты и деньги. Бюджетирование и финансирование проектов в органах. Таблица 6.5. Показатели БОР и BSC Показатели БОРПоказатели BSCПоказатели социальной эффективностиКлиентские показатели получателей государственных услугПоказатели экономической эффективностиКлиентские показатели получателей государственных услуг (финансовые показатели) Показатели бизнес-процессов Показатели инноваций и персонала ции, например результаты выборочных тематических исследований (с использованием анкетирования, интервью и фокус-групп), технические обзоры и т. д. Уровень комплексных показателей Наиболее серьезная проблема возникает при попытке получить обобщенные оценки деятельности органов государственного управления по реализации целевой программы и объективное представление о фактическом влиянии, которое оказывают реализуемые мероприятия и получаемые прямые результаты на достижение конечных результатов программы. Как мы отмечали выше, наличие тех или иных зависимостей между прямыми и конечными результатами чаще всего является гипотезой, построенной экспертным путем в процессе формирования целевой программы. Правильность этой гипотезы необходимо постоянно подтверждать в ходе выполнения целевой программы, поскольку именно на основании этой гипотезы выделяются инвестиции в рамках программы. Сложность задачи состоит еще и в том, что, даже если фактически достигаемые значения показателей конечного результата значительно отличаются от прогнозируемых, это еще совсем не обязательно означает, что неверна исходная гипотеза. Возможно, имели место внешние обстоятельства разового характера, которые внесли временные возмущения в динамику показателей.

Департамент сельского хозяйства быстро одобрил выделение дополнительных средств, необходимых для на

Департамент сельского хозяйства быстро одобрил выделение дополнительных средств, необходимых для найма персонала и получения дополнительной прибыли. чии персонала, необходимого для выполнения проекта, он должен распределить обязанности по конкретному выполнению задач проекта. Одним весьма полезным инструментом, с помощью которого это можно сделать, является матрица ответственности (RM). О ней вкратце говорилось в 3 главе, и он заслуживает более пристального внимания. RM (иногда ее называют графиком линейной ответственности) показывает, кто за что отвечает при выполнении проекта. В простейшей форме RM представляет собой график, в котором перечислены все операции проекта и участники, которые отвечают за выполнение каждой операции. Например, на рис. 7-8 показана RM для изучения возможностей рынка. На этой матрице R используется для обозначения члена комитета, ответственного за координацию усилий его команды для выполнения задачи. R ответственный S помогает Ричард Дэн Дэйв Линда Элизабет Команда проекта Задача ВЫГОДА ОТ КАЛЕНДАРНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ РЕСУРСОВ Необходимо помнить, что если все ресурсы действительно ограниченны, а оценки времени выполнения операций точны, то календарные планы проектов с ограничениями по ресурсам будут на самом деле отражать материальную форму проекга, а не просто его логическую структуру! Поэтому неумение распланировать ограниченные ресурсы может привести к серьезным проблемам для руководителя проекта. Польза от создания такого плана до начала осуществления проекта состоит в том, что остается время для рассмотрения приемлемых альтернатив. Если запланированное отставание неприемлемо или задержка слишком рискованна, то предположение относительно ограничений по ресурсам требуется пересмотреть. Альтернативы стоимости времени также могут быть пересмотрены. Графики потребности и использования ресурсов предоставляют информацию, необходимую для подготовки бюджетов поэтапной работы с определенными датами. Будучи однажды установлены, они дают возможность руководителю проекта быстро установить влияние непредвиденных событий, таких, как товарооборот, поломки оборудования или перевод персонала проекта.

Возможно, проводя тест на профпригодность, следует нанимать тех, кто его провалит

Возможно, проводя тест на профпригодность, следует нанимать тех, кто его провалит. Читая эти строки, вы вряд ли сделаете вывод, что авторы одобряют идею найма по результатам тестов на профпригодность. Из этого не следует, однако, что тесты никуда не годятся или что вам вообще не следует их применять. Тем не менее применять их следует, но не для найма. Типичный купленный или созданный вами тест на профпригодность может стать для ваших людей замечательным средством самооценки. Частая возможность оценивать себя - обязательное условие труда в жизнеспособной организации. (К этому мы еще вернемся в главе 24.) Организация проб Наш бизнес не столько технологический, сколько социологический, он больше зависит от способностей сотрудников общаться между собой, чем от их способности общаться с машинами. Поэтому в процессе найма необходимо уделять главное внимание хотя бы некоторым аспектам социологии и человеческого взаимодействия. Мы обнаружили, что лучший способ это сделать - устроить пробы для кандидатов на места. Идея достаточно проста. Попросите кандидата подготовить короткую, на десять или пятнадцать минут, презентацию какой-либо показательной работы, выполненной кандидатом в прошлом. Презентация может быть посвящена новой технологии и первым попыткам ее применения, или же какому-то открытию из области руководства, сделанному на основании собственного опыта, или особенно интересному проекту. Предмет выбирает кандидат. Назначив дату, соберите небольшую аудиторию из тех, кто будет работать с новым сотрудником. Разумеется, кандидат будет нервничать, возможно, даже неохотно пойдет на подобный эксперимент. Вам придется объяснить, что все кандидаты нервничают на пробах, и привести свои аргументы в пользу такого прослушивания: необходимо понять, какими навыками общения обладают кандидаты, а также позволить их будущим коллегам принять участие в процессе приема на работу. В конце прослушивания, когда кандидат уже ушел, обсудите с присутствующими впечатления. Каждый может изложить свои соображения о том, насколько человек подходит для работы и впишется ли он в команду.

Например, политик публично заявляет, что новое здание суда будет готово через два года

Например, политик публично заявляет, что новое здание суда будет готово через два года. Или президент компании, занимающейся программным обеспечением, в своей речи заявляет о появлении нового технологически передового программного обеспечения через год. Очень часто подобные заявления становятся установленными сроками продолжительности проекта, когда не принимаются во внимание затраты, связанные с выполнением проекта в срок. Время продолжительности проекта устанавливается, когда проект находится еще в стадии концепции до или без составления подробного графика всех операций проекта. Такое явление весьма распространено на практике. К сожалению, такая практика почти всегда приводит к более высокой стоимости проекта, чем когда мы используем недорогие, эффективные методы и тщательное планирование. Кроме того, иногда, чтобы успеть выполнить работы в срок, ставится под угрозу качество. Но серьезнее всего то, что участники проекта редко распознают или отмечают возросшие затраты из-за установленных сроков. Установленная продолжительность проектов это правда жизни для руководителей проектов. В последние из-за интенсивной глобальной конкуренции и быстрого развития технологий годы упор делается на своевременную реализацию. Рынок диктует продолжительность проектов. Например, для фирм со средней или высокой технологиями опоздание на 6 месяцев с доставкой продукта на рынок может привести к огромным потерям прибыли или сокращению доли на рынке примерно на 30%. В этих случаях высокотехнологичные фирмы считают, что экономия времени и сохранение прибыли стоят дополнительных затрат, связанных с сокращением времени без их формального анализа. Интересно проследить, как происходит более серьезный анализ в период спада деловой активности, когда поток денежной наличности ограничен. СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ z=z==zz=z=zz=z=^^ Принятые меры после землетрясения в Нортридж 17 января 1994 года в бассейне Лос-Анджелеса, недалеко от Нортриджа, произошло землетрясение силой в 6,8 балла, которое привело к гибели 60 человек, тысячи были ранены, и ущерб составил миллиарды долларов.

Второй, бо¬лее дальновидный, — выделить средства в фонд на случай непредвиден¬ных обстоятельств и п

Второй, более дальновидный, выделить средства в фонд на случай непредвиденных обстоятельств и посмотреть, как будут развиваться события по мере выполнения проекта. 67-64 + 3 Используя формулу для значения Z, можно рассчитать вероятность следующим образом: =+0,50 , ^а,;- л/25+9+1+1 л/36 />=0,69. По данным таблицы А 5-2 значение Z +0,5 дает вероятность 0,69, что означает 69%-ную вероятность завершения работы над проектом на 67-ю единицу времени или ранее. PERT-моделирование Для этой методики необходима компьютерная программа, моделирующая отпущенные на проект время, затраты и/или наличие ресурсов с использованием метода Monte Carlo Technique. Например, используя оценки времени, разработанные PERT, моделирование создает вероятность того, что любая операция или путь могут стать критическими. Для представления пределов и средней продолжительности каждой операции программа использует простое треугольное распределение. Моделирование распределения продолжительности каждой операции проекта дает систему величин значений операций, которая используется для расчета критического пути. Для определения критичности каждой операции или пути этот процесс повторяют сотни раз. Аналогичным способом можно имитировать затраты, то есть исиользовать верхний и нижний предел оценок затрат на каждую операцию и на каждое испытание модели. Используя программу ограниченных ресурсов с программой моделирования продолжительности PERT, можно выявить и оценить потенциальные проблемы с ресурсами. Решения по сохранению или переадресации рисков принимаются с помощью информации, полученной в результате моделирования времени, затрат и ресурсов. Существуют компьютерные программы, с помощью которых можно моделировать PERT и продолжительность PERT. PERT и моделирование PERT применяются в проектах чрезвычайной важности, которым присуща большая степень неопределенности и где в достаточной степени точно можно рассчитать время на выполнение операций. Вопросы для повторения Каким образом информация по PERT отличается от информации по СРМ? Как с помощью PERT рассчитать вероятность конкретной продолжительности выполнения проекта? Какие подходы лежат в основе этого метода? 3.

В большинстве случаев превы¬шение сметы лишь возрастает по мере того, как выполнение проекта бли¬зи

В большинстве случаев превышение сметы лишь возрастает по мере того, как выполнение проекта близится к завершению. Конечно, можно внести коррективы, но сделать это чрезвычайно трудно, и чтобы повернуть вспять процесс повышения затрат, потребуются серьезные усилия управленцев. Более четким и надежным способом является прогноз окончательных затрат на проект, в котором использовано понятие конечной стоимости, о чем будет рассказано в главе 12. Эта модель использует индекс стоимости производства, основанный на выполненной работе, для прогнозирования стоимости оставшихся операций. Стоимость оставшихся операций, плюс реальные затраты на какой-то момент, предсказывают окончательные затраты на проект при его завершении. Эта модель тоже будет более подробно описана в главе 12, в которой рассказывается об измерении и оценке выполнения работ. И, наконец, некоторые специалисты используют кривую кумулятивных затрат на проект для прогнозирования окончательных затрат на проект и потоков наличности. Этот подход использует сложные статистические расчеты (например, нелинейной регрессии), которые позволяют сравнить смету и фактические затраты в определенный момент с целью узнать затраты при завершении работ над проектом. Из-за своей сложности этот метод широко не применяется. Метод кривой иногда используется в крупных проектах как один из вводимых параметров наряду с другими. Риски прогнозов затрат с использованием этой модели выше, чем с ранее предложенной моделью, использующей более надежный индекс стоимости производства (см. главу 12, более подробно рассказывающую о методах прогноза затрат). Риски защиты цен. В проектах, на выполнение которых отводится длительный период, необходимо предусматривать меры на случай изменения цен как правило, повышения. При пересмотре цен необходимо избегать использования одной крупной суммы для покрытия всех ценовых рисков. Например, если инфляция находится на уровне 3%, некоторые управленцы набавляют 3% на все ресурсы, используемые для выполнения проекта.

Сфера действия документа Документ имеет рекомендательный характер

Сфера действия документа Документ имеет рекомендательный характер. Ответственная регламентная служба Регламентной службой, отвечающей за действие настоящего документа, является Финансовая Служба. В ее сфер}' ответственности входит: организация обучения персонала использованию настоящего документа; контроль за использованием документа другими регламентными службами; проверка непротиворечивости с действием других регламентирующих документов компании; подготовка предложений по коррекции и улучшению настоящего документа; проведение очередной, плановой проверки действия настоящего документа. Методическая рекомендация R0.M05. Дисконтированные финансовые расчеты 01.07. Нормативные ссыпки Настоящий документ основан на следующих документах: Стандарт "R0.S01 Основные положения системы управления проектами в компании". Стандарт "R0.S02 Глоссарий управления проектами". Стандарт "R0.S04 Инструкция но составлению Плана проекга" 2. Методики дисконтирования 02.01. Цепи дисконтирования Дисконтированные методы применятся при анализе эффективности в долюерочных проектах. Способ применения будет показан на примерах. При практическом использовании следует создать соответствующие электронные таблицы и вставит в их ячейки формулы, вытекающие из примеров в настоящих рекомендациях. Все приведенные .данные основаны на простом проекте .длительностью 6 лет. В начале первого года производятся затраты в размере 100 рублей. В конце каждого из 6 лет поступает выручка в размере 25 рублей. Сводные результат! проекга даны в таблице 1. Таблица 1. Простой расчет эффективности Гол 11:23:4:56:Расходы0i) ()!0i) Выручка2525:25!2525:Поток денег за 1 год2525 :25:25Поток нарастающим итогом-5п..' :2550:В последних строках таблицы русский термин "поток денег" соответствует английскому термину "cash flow " Термин "Поток нарастающим итогом" означает, что нарастающий поток равен сумме годовых потоков. Отрицательные значения потока денег означают, что проект на старте не может финансироваться за счет собственных средств.

_ 13.8.Согласно ANSI РМВоК 2000 к управлению качеством относятся: а)принятие мер по улучшению кач

_ 13.8. Согласно ANSI РМВоК 2000 к управлению качеством относятся: а) принятие мер по улучшению качества; б) планирование качества; в) аудит системы управления качеством; г) обеспечение качества; д) контроль качества. 13.9. Петля качества охватывает: а) всех сотрудников и руководителей проекта; б) все подсистемы управления проектом; в) все стадии жизненного цикла проекта. 13.10. Трилогия Джурана включает в себя: а) хождение по мукам; б) планирование качества; в) контроль качества; г) улучшение качества; д) обеспечение качества. 708 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 13.11. При реализации процессов планирования качества используются: а) диаграмма Исикавы; б) гистограмма Мисимы; в) анализ затрат и доходов; г) функционально-физический анализ; д) сетевое моделирование. 13.12. Функционально-стоимостной анализ это: а) технология анализа возможности возникновения дефектов и их влияния на потребителя; б) инженерно-ориентированный подход к управлению качеством, основной функцией которого является контроль; в) выявление и минимизация отклонений качества созданной про- дукции от ранее сформулированных требований; г) система методов и инструментов, обеспечивающих безусловное снижение затрат при разработке и производстве систем с требу- емым качеством выполнения функций; д) системная модель управления качеством, в рамках которой выде- ляют ключевые шаги создания объектов качества. 13.13. В ходе функционально-стоимостного анализа создаются: а) структурно-элементная модель; б) структура разбиения работ; в) техника структурного анализа и проектировация; г) функциональная модель; д) матрица ответственности. 13.14. Сопоставить функциональную полезность и стоимость в рамках ФСА позволяет: а) структурно-элементная модель; б) функционально-физическая модель; в) функционально-стоимостная диаграмма. 13.15. Систематизированный метод структурирования потребностей и по- желаний потребителя через развертывание функций и операций деятельности по обеспечению качества на каждом этапе жизненно- го цикла это: * 710 Управление качеством проекта а) функционально-физический анализ; б) всеобщее управление качеством; в) статистический метод контроля качества; г) структурирование функций качества; A) ZD.

Так, покупательная способность большинства потребителей настолько низка, что они могут приобретать

Так, покупательная способность большинства потребителей настолько низка, что они могут приобретать только самые дешевые продукты и в минимальном количестве, производство продуктов высокого качества является экономически нецелесообразным. В этом случае для защиты населения от низкокачественных товаров необходимо усиление средств политического воздействия на производителей. 13.9. Методы контроля качества Основной инструментарий контроля качества проекта состоит из семи базовых (элементарных) методов контроля качества (см. рис. 13.2). Независимо от применяемых методов контроль прежде всего предполагает отделение хороших результатов (изделий) от плохих. Разумеется, качество Управление качеством проекта изделий не повышается за счет выбраковки. В ряде проектов даже обнаруженный брак исправить вообще невозможно. Поэтому современное понимание контроля качества предполагает не только выявление несоответствий и дефектов, но их предупреждение. Функция контроля, как было сказано, направлена не на уже полученные, а на будущие результаты. Только при таком подходе контроль, в том числе и контроль качества, действительно полезен и эффективен. Именно в этом ключе мы будем рассматривать инструменты контроля качества, поскольку они служат не просто для учета полученных результатов, а для анализа, оценки, прогнозирования и регулирования. В 1979 году Союз японских ученых и инженеров собрал воедино семь достаточно простых в использовании наглядных методов анализа процессов. При всей своей простоте они не утрачивают связь со статистикой и позволяют профессионалам пользоваться их результатами, а при необходимости совершенствовать их. Естественно, помимо этих семи методов контроля качества можно, а во многих случаях и нужно применять более сложные статистические методы контроля качества. Однако специалисты в области качества считают, что погоня за сложностью не всегда уместна и 95% всех проблем в области контроля качества могут быть решены с помощью семи базовых методов.

FMEA-анализ бизнес-процессов обычно проводится в подразделениях, выполняющих данный бизнес-процесс

FMEA-анализ бизнес-процессов обычно проводится в подразделениях, выполняющих данный бизнес-процесс. Помимо представителей этих подразделений в проведении анализа обычно принимдют участие представи: тели службы обеспечения качества, подразделений, являющихся внутренними потребителями результатов бизнес-процесса, и подразделений, участвующих в выполнении этапов бизнес-процесса. Целью этого анализа является обеспечение качества выполнения запланированного бизнес-процесса. Выявленные в ходе анализа потенциальные причины дефектов и несоответствий позволяют определить причину неустойчивости системы. Выработанные корректирующие мероприятия обязательно должны предусматривать использование статистических методов, в первую очередь для тех операций, где выявлен повышенный риск. FMEA-анализ процесса эксплуатации обычно проводится тем же составом, что и FMEA-анализ конструкции. Целью проведения этого анализа является формирование требований к конструкции изделия, направленных на безопасность и удовлетворенние потребителя, т.е. подготовка исходных данных как для процесса разработки конструкции, так и для последующего FMEA-анализа конструкции. Рассмотрим этапы FMEA-анализа. Этап 1 построение моделей объекта анализа. Различают компонентную, структурную, функциональную и потоковую модели объекта анализа (рис. 13:24). Потоковая модель Рис. 13.24. FMEA-анализ Функциональная модель Компонентная модель Анализ причин появления дефектов КомпонентПотенциальный Екггенциапьные дефект причины^^Потенциальные последствияКонтрольАВсD^ 1 Этап 2 исследование моделей. В ходе исследования моделей определяются: потенциальные дефекты, для каждого из элементов компонентной модели объекта; потенциальные причины дефектов. Для их выявления могут быть использованы диаграммы Исикавы, которые строятся для каждой из функций объекта, связанных с появлением дефектов. Такие дефекты обычно связаны или с отказом функционального элемента (его разрушением, поломкой и т.

Первые четыре из семи были связаны с шумом

РРСРІСР СРСССР Р��Р СРРР�� РСРР�� СРІСРРРС С ССРРР.) РР РРСР СРРіР РєРРє РСРґР�� РРСРСС РСРРРРРІРСС, ССР РР РРґР��РРРєР�� РІ СРІРР��С ССРІССВРІРС, РСРґРС СРССР�� Р�� РСРІРРґРРРРРРРССС РІ РРРРССР�� РІРР��СРР��С ССРРґС. Р РїР РРСР СРСРїСРСССРРРРР��С ССРР РСРІРРґРРРРРРРССР�� ССРРСС РРРРСРС РґРІР РїРРРРР��СРРСВРСС СССРРєСР: РІР-РїРСРІСС, ССРРґР РРРРРРіР СРСССР��ССС РІ СРРСРССРСР РїРРІСВСРРРРРіР РІРР��РРРР��С Рє ССРС Р�� РІСРСРРґРРРСР РїРСРССРІРР; РІР-РІСРССС, Р��СВСРРРРС СРРіРРСР��Р РРССРІС. РРРїРСС РІССРРєРРїРССРРІРРРРСР ССРєРРІРРґР��СРРСР ССРРРС СРРРРРР РїСРРґРїСР��РР��РРСС РєРРєР��Р-РР��РР СРРіР�� РїР СРСССРРР��С РїСРР��РРІРВРґР��СРРСРРССР��, РР РРСРСР��РІ РРРєРСРСРР РІРР��РРРР��Р РР РїРСРРРССС ССРРґС. РР РРР��РґРРСР, ССР РїСРРІССРС СРР��СР РїРРїРРґРРС РР СРїР��РС Р�� РІСССРРС РРРїРєР�� СРРСРєР РїРСРРС, ССР РІС РРСРРР�� СРІРС РєРРРїРРР��С. РССС (РїР РРРССРР РРСР) ССР�� РСРіСРРРСР РїСРСР��РІ, Р�� РРР�� РР РРРРРґРСС РїСРСРІР��СССС: РСРґСР РР РСРРС СРСРєРСРСР РСР��СС, РСРґР�� РґРС ССРРіР СРР��СРєРР СРРС. Р СР, РєРРС РСРРС, РїСРССР Р��РіСРСС РІ РїСРССР��Р. РРїРРРР РІРРРРРРР, ССР РїСРРРРРР ССРР СССРССРІСРС, РР РССС РРРРР РґРСРВРіР��Р СРїРСРРС СРїСРРІР��СССС С РРР, СРР РІРРРС С РїРРРР��СРРІРєРР. РС РРРРР РїСРССР РґРРРРІР��СС РРРРРіР ССРР Р��РР�� РІРєРССР��СС РСРСРєС, ССРРС СРєСССС РїРВРРСР��. РРРєССССР РСР��СС РїСРРґССРРІРССС СРРРР РРРРґРСРРІСС ССРРґС. Строительство Дома

John C. Maxwell. The 360° leader (Developing Your Influence from Anywhere in the Organization) БЛАГО

John C. Maxwell. The 360 leader (Developing Your Influence from Anywhere in the Organization) БЛАГОДАРНОСТИ РАЗДЕЛ I МИФЫ О ЛИДЕРСТВЕ В СРЕДНЕМ ЗВЕНЕ ОРГАНИЗАЦИИ ЕЕ СЕРДЦЕ Миф 1 ДОЛЖНОСТНОЙ МИФ: Я не могу управлять, если я не занимаю руководящую должность. ХАРАКТЕР ИМЕЕТ БОЛЬШЕЕ ЗНАЧЕНИЕ, ЧЕМ ПОЛОЖЕНИЕ Миф 2 МИФ О НАЗНАЧЕНИИ: Когда я доберусь до вершины, то научусь быть лидером. Миф 3 МИФ О ВЛИЯНИИ: Если бы я был на верхней ступени иерархической лестницы, то люди следовали бы за мной. Миф 4 МИФ О НЕОПЫТНОСТИ: Когда я доберусь до вершины иерархической лестницы, то смогу все контролировать. Миф 5 МИФ О СВОБОДЕ: Когда я доберусь до вершины иерархической лестницы, я не буду ничем ограничен. Миф 6 МИФ О ПОТЕНЦИАЛЕ: Я не смогу раскрыть свой потенциал, если не достигну вершины корпоративной лестницы. Миф 7 МИФ ВСЕ ИЛИ НИЧЕГО: Если я не доберусь до вершины корпоративной лестницы, то не стоит пытаться стать лидером. Повторение раздела I Мифы о лидерстве в среднем звене организации ее сердце РАЗДЕЛ II ТРУДНОСТИ, С КОТОРЫМИ СТАЛКИВАЕТСЯ ЛИДЕР НА 360 Трудность 1 ТРУДНОСТЬ НАПРЯЖЕНИЯ: Давление от того, что вы застряли посередине СЕКРЕТ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ НАПРЯЖЕНИЕМ: Научитесь быть ведущим, невзирая на ограничения, которые налагают на вас другие. ФАКТОРЫ, СОЗДАЮЩИЕ НАПРЯЖЕНИЕ 1. НАДЕЛЕНИЕ ВЛАСТЬЮ. КАКИМ ОБЪЕМОМ ВЛАСТИ И ПОЛНОМОЧИЙ ВАС НАДЕЛЯЕТ ТОТ, КТО РУКОВОДИТ ВАМИ, И НАСКОЛЬКО ВЫ СВОБОДНЫ В СВОИХ ДЕЙСТВИЯХ? 2. ИНИЦИАТИВА. КАК ВЫ УРАВНОВЕШИВАЕТЕ ИНИЦИАТИВНОСТЬ И ЗАПРЕТ НА ПРЕВЫШЕНИЕ СВОИХ ПОЛНОМОЧИЙ? 3. ОКРУЖЕНИЕ. КАКОВА ЛИДЕРСКАЯ ДНК ОРГАНИЗАЦИИ И САМОГО ЛИДЕРА? 4. ОПИСАНИЕ РАБОТЫ. КАК ХОРОШО ВЫ ЗНАЕТЕ СВОЮ РАБОТУ И НАСКОЛЬКО ХОРОШО ВЫ С НЕЙ СПРАВЛЯЕТЕСЬ? 5. ОДОБРЕНИЕ. МОЖЕТЕ ЛИ ВЫ ЖИТЬ БЕЗ ПОХВАЛЫ? КАК СНИЗИТЬ УРОВЕНЬ НАПРЯЖЕНИЯ? 1. ПОЧУВСТВУЙТЕ СЕБЯ КОМФОРТНО В СРЕДНЕМ ЗВЕНЕ ОРГАНИЗАЦИИ 2. НУЖНО ЗНАТЬ, ЧЕМ ВЛАДЕТЬ, А ОТ ЧЕГО ОТКАЗАТЬСЯ 3. НУЖНЫ БЫСТРЫЕ ОТВЕТЫ НА ВОПРОСЫ, ЕСЛИ ВЫ НАХОДИТЕСЬ В СРЕДНЕМ ЗВЕНЕ ОРГАНИЗАЦИИ 4. лицензия отходы