03.2005. Формат 70х901дв. Печать офсетная. Объем 16 печ. л. Тираж 3000 экз. Заказ N 902 Отпечатано с

03.2005. Формат 70х901дв. Печать офсетная. Объем 16 печ. л. Тираж 3000 экз. Заказ N 902 Отпечатано с готовых диапозитивов в ГУЛ Типография Наука 199034, Санкт-Петербург, 9 линия, 12. Не обращайте внимания на человека за портьерой, -говорит Великий Оз. - Волшебник Страны Оз Всем друзьям, и коллегам, которые научили нас не обращать внимания на человека за портьерой. Отзывы на первое издание Демарко и Листер - одновременно и великолепные рассказчики, и проницательные наблюдатели в области руководства проектами. - Джон Тейлор (John Н. Taylor), E.I. du Pont de Nemours & Co. ...захватывающее чтение - авторы иллюстрируют свое изложение и решения историями из собственного опыта консультирования. Эта хорошо продуманная книга так убедительна, потому что ее советы подкреплены научными обоснованиями. - Журнал PC World Авторы подкрепляют свои утверждения эмпирическими данными, полученными в ходе исследований, участие в которых приняли более 900 программистов и аналитиков. Все главы содержат наблюдения и новаторские подходы, которые заставят читателей и руководителей увидеть важные вопросы в новом более разумном ракурсе. Изложенные идеи важны, а книга заслуживает места на книжной полке любого руководителя разработкой ПО и любого консультанта по управлению. - Т. Кейперс Джоунс (Т. Capers Jones) Листер и Демарко безжалостно разрушают аксиомы канонической мудрости, поочередно используя хорошо подобранные примеры, колючие эпиграммы, четкую логику и даже научные данные ... если даже вы не согласны с их идеями, вам понравится стиль изложения, и книга спровоцирует вас на размышления. Найдите книгу, прочтите ее. Затем отдайте ее своему руководителю. Или своим подчиненным (если хватит смелости). - Алан Кемпбелл (Alan Campbell), Computing, Лондон ...представляет в новом свете поведение людей в проектах по разработке. - Тому Мацубара (Tomoo Matsubara), Hitachi Software Engineering Co., Ltd. ...их наблюдения постигают суть вещей. И в результате получается мудрость.

Многие плохие управленцы начинают испытывать страх, если их «подчиненные» знают больше

Многие плохие управленцы начинают испытывать страх, если их подчиненные знают больше. Тогда они либо нанимают работников, которые знают меньше, чтобы их всегда можно было проконтролировать, либо мешают людям, которые знают больше, чем они, чтобы осуществить над ними контроль. От неуверенности менеджера в себе страдает весь проект. Источник: Donna Shirley and Danelle Morton, Managing Martians (New York: Broadway Books, 1998), pp. 8889. Установление основных правил Либо на первом длительном и тщательно распланированном собрании, либо на последующих собраниях управляющий проектом должен быстро приступить к выработке основных правил совместной работы членов команды. Эти правила включают в себя не только организационные цели или технические вопросы, но и нормы взаимодействия членов команды друг с другом. Хотя конкретные технические вопросы значительно отличаются в зависимости от типа организации проекта, некоторые важные проблемы являются общими для всех. Планирование решений Как будет разрабатываться проект? Какие механизмы будуг использоваться для поддержки проекта? Будет ли использоваться какой-либо конкретный пакет программ управления проектом? Если да, то какой? Кто будет вводить плановую информацию? Кто помимо членов команды будет работать над планом? Каковы конкретные роли и за что отвечают все участники? Кого нужно ставить в известность о принятых решениях? Каким образом? Какова относительная важность стоимостных затрат, времени и сил? Каковы промежуточные результаты процесса планирования проекта? Какой формат приемлем для каждого промежуточного результата? Кто будет одобрять и подтверждать завершение работы над каждым промежуточным результатом? Кто получает каждый из промежуточных результатов? Отслеживание решений Как будет оцениваться проведение работ (прогресс)? На каком уровне детализации будет отслеживаться работа над проектом? Как члены команды будут получать информацию друг от друга? Как часто они будут обмениваться информацией? Кто будет писать и рассылать отчеты? Кого нужно держать в курсе разработок проекта и каким образом? Какое содержание необходимо для каждой конкретной аудитории? Совещания Где проводятся совещания? Какого плана совещания проводятся? Кто будет руководить совещаниями? Как будут вырабатываться повестки дня ? Как будет вестись протокол совещаний? Управление внесением изменений в принятие решения Как будут устанавливаться изменения? Кто будет обладать правом одобрить изменения? Как изменения в плане будут документироваться и оцениваться? Решения о сотрудничестве С какими отделами или организациями команда будет сотрудничать во время разработки проекта? / Каковы роли и ответственность каждой организации (рецензент, утверждающий, сотрудник, пользователь)? Как информировать все заинтересованные стороны о промежуточных результатах, сроках, прогнозах и т.

. структуры объектов инфраструктуры МП и организационно-распорядительные документы Системы адресной

. структуры объектов инфраструктуры МП и организационно-распорядительные документы Системы адресной поддержки объектов инфраструктуры Система поддержки принятия решений в области развития сферы МП Управление финансовыми потоками и инвестиционными процессами Единый информационный портал Типовая IT-стратегия малого предприятия Типовая корпоративная информационная система малого предприятия Проекты и деньги. Бюджетирование и финансирование проектов в органах. Таблица 6.5. Показатели БОР и BSC Показатели БОРПоказатели BSCПоказатели социальной эффективностиКлиентские показатели получателей государственных услугПоказатели экономической эффективностиКлиентские показатели получателей государственных услуг (финансовые показатели) Показатели бизнес-процессов Показатели инноваций и персонала ции, например результаты выборочных тематических исследований (с использованием анкетирования, интервью и фокус-групп), технические обзоры и т. д. Уровень комплексных показателей Наиболее серьезная проблема возникает при попытке получить обобщенные оценки деятельности органов государственного управления по реализации целевой программы и объективное представление о фактическом влиянии, которое оказывают реализуемые мероприятия и получаемые прямые результаты на достижение конечных результатов программы. Как мы отмечали выше, наличие тех или иных зависимостей между прямыми и конечными результатами чаще всего является гипотезой, построенной экспертным путем в процессе формирования целевой программы. Правильность этой гипотезы необходимо постоянно подтверждать в ходе выполнения целевой программы, поскольку именно на основании этой гипотезы выделяются инвестиции в рамках программы. Сложность задачи состоит еще и в том, что, даже если фактически достигаемые значения показателей конечного результата значительно отличаются от прогнозируемых, это еще совсем не обязательно означает, что неверна исходная гипотеза. Возможно, имели место внешние обстоятельства разового характера, которые внесли временные возмущения в динамику показателей.

Департамент сельского хозяйства быстро одобрил выделение дополнительных средств, необходимых для на

Департамент сельского хозяйства быстро одобрил выделение дополнительных средств, необходимых для найма персонала и получения дополнительной прибыли. чии персонала, необходимого для выполнения проекта, он должен распределить обязанности по конкретному выполнению задач проекта. Одним весьма полезным инструментом, с помощью которого это можно сделать, является матрица ответственности (RM). О ней вкратце говорилось в 3 главе, и он заслуживает более пристального внимания. RM (иногда ее называют графиком линейной ответственности) показывает, кто за что отвечает при выполнении проекта. В простейшей форме RM представляет собой график, в котором перечислены все операции проекта и участники, которые отвечают за выполнение каждой операции. Например, на рис. 7-8 показана RM для изучения возможностей рынка. На этой матрице R используется для обозначения члена комитета, ответственного за координацию усилий его команды для выполнения задачи. R ответственный S помогает Ричард Дэн Дэйв Линда Элизабет Команда проекта Задача ВЫГОДА ОТ КАЛЕНДАРНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ РЕСУРСОВ Необходимо помнить, что если все ресурсы действительно ограниченны, а оценки времени выполнения операций точны, то календарные планы проектов с ограничениями по ресурсам будут на самом деле отражать материальную форму проекга, а не просто его логическую структуру! Поэтому неумение распланировать ограниченные ресурсы может привести к серьезным проблемам для руководителя проекта. Польза от создания такого плана до начала осуществления проекта состоит в том, что остается время для рассмотрения приемлемых альтернатив. Если запланированное отставание неприемлемо или задержка слишком рискованна, то предположение относительно ограничений по ресурсам требуется пересмотреть. Альтернативы стоимости времени также могут быть пересмотрены. Графики потребности и использования ресурсов предоставляют информацию, необходимую для подготовки бюджетов поэтапной работы с определенными датами. Будучи однажды установлены, они дают возможность руководителю проекта быстро установить влияние непредвиденных событий, таких, как товарооборот, поломки оборудования или перевод персонала проекта.

Возможно, проводя тест на профпригодность, следует нанимать тех, кто его провалит

Возможно, проводя тест на профпригодность, следует нанимать тех, кто его провалит. Читая эти строки, вы вряд ли сделаете вывод, что авторы одобряют идею найма по результатам тестов на профпригодность. Из этого не следует, однако, что тесты никуда не годятся или что вам вообще не следует их применять. Тем не менее применять их следует, но не для найма. Типичный купленный или созданный вами тест на профпригодность может стать для ваших людей замечательным средством самооценки. Частая возможность оценивать себя - обязательное условие труда в жизнеспособной организации. (К этому мы еще вернемся в главе 24.) Организация проб Наш бизнес не столько технологический, сколько социологический, он больше зависит от способностей сотрудников общаться между собой, чем от их способности общаться с машинами. Поэтому в процессе найма необходимо уделять главное внимание хотя бы некоторым аспектам социологии и человеческого взаимодействия. Мы обнаружили, что лучший способ это сделать - устроить пробы для кандидатов на места. Идея достаточно проста. Попросите кандидата подготовить короткую, на десять или пятнадцать минут, презентацию какой-либо показательной работы, выполненной кандидатом в прошлом. Презентация может быть посвящена новой технологии и первым попыткам ее применения, или же какому-то открытию из области руководства, сделанному на основании собственного опыта, или особенно интересному проекту. Предмет выбирает кандидат. Назначив дату, соберите небольшую аудиторию из тех, кто будет работать с новым сотрудником. Разумеется, кандидат будет нервничать, возможно, даже неохотно пойдет на подобный эксперимент. Вам придется объяснить, что все кандидаты нервничают на пробах, и привести свои аргументы в пользу такого прослушивания: необходимо понять, какими навыками общения обладают кандидаты, а также позволить их будущим коллегам принять участие в процессе приема на работу. В конце прослушивания, когда кандидат уже ушел, обсудите с присутствующими впечатления. Каждый может изложить свои соображения о том, насколько человек подходит для работы и впишется ли он в команду.

Например, политик публично заявляет, что новое здание суда будет готово через два года

Например, политик публично заявляет, что новое здание суда будет готово через два года. Или президент компании, занимающейся программным обеспечением, в своей речи заявляет о появлении нового технологически передового программного обеспечения через год. Очень часто подобные заявления становятся установленными сроками продолжительности проекта, когда не принимаются во внимание затраты, связанные с выполнением проекта в срок. Время продолжительности проекта устанавливается, когда проект находится еще в стадии концепции до или без составления подробного графика всех операций проекта. Такое явление весьма распространено на практике. К сожалению, такая практика почти всегда приводит к более высокой стоимости проекта, чем когда мы используем недорогие, эффективные методы и тщательное планирование. Кроме того, иногда, чтобы успеть выполнить работы в срок, ставится под угрозу качество. Но серьезнее всего то, что участники проекта редко распознают или отмечают возросшие затраты из-за установленных сроков. Установленная продолжительность проектов это правда жизни для руководителей проектов. В последние из-за интенсивной глобальной конкуренции и быстрого развития технологий годы упор делается на своевременную реализацию. Рынок диктует продолжительность проектов. Например, для фирм со средней или высокой технологиями опоздание на 6 месяцев с доставкой продукта на рынок может привести к огромным потерям прибыли или сокращению доли на рынке примерно на 30%. В этих случаях высокотехнологичные фирмы считают, что экономия времени и сохранение прибыли стоят дополнительных затрат, связанных с сокращением времени без их формального анализа. Интересно проследить, как происходит более серьезный анализ в период спада деловой активности, когда поток денежной наличности ограничен. СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ z=z==zz=z=zz=z=^^ Принятые меры после землетрясения в Нортридж 17 января 1994 года в бассейне Лос-Анджелеса, недалеко от Нортриджа, произошло землетрясение силой в 6,8 балла, которое привело к гибели 60 человек, тысячи были ранены, и ущерб составил миллиарды долларов.

Второй, бо¬лее дальновидный, — выделить средства в фонд на случай непредвиден¬ных обстоятельств и п

Второй, более дальновидный, выделить средства в фонд на случай непредвиденных обстоятельств и посмотреть, как будут развиваться события по мере выполнения проекта. 67-64 + 3 Используя формулу для значения Z, можно рассчитать вероятность следующим образом: =+0,50 , ^а,;- л/25+9+1+1 л/36 />=0,69. По данным таблицы А 5-2 значение Z +0,5 дает вероятность 0,69, что означает 69%-ную вероятность завершения работы над проектом на 67-ю единицу времени или ранее. PERT-моделирование Для этой методики необходима компьютерная программа, моделирующая отпущенные на проект время, затраты и/или наличие ресурсов с использованием метода Monte Carlo Technique. Например, используя оценки времени, разработанные PERT, моделирование создает вероятность того, что любая операция или путь могут стать критическими. Для представления пределов и средней продолжительности каждой операции программа использует простое треугольное распределение. Моделирование распределения продолжительности каждой операции проекта дает систему величин значений операций, которая используется для расчета критического пути. Для определения критичности каждой операции или пути этот процесс повторяют сотни раз. Аналогичным способом можно имитировать затраты, то есть исиользовать верхний и нижний предел оценок затрат на каждую операцию и на каждое испытание модели. Используя программу ограниченных ресурсов с программой моделирования продолжительности PERT, можно выявить и оценить потенциальные проблемы с ресурсами. Решения по сохранению или переадресации рисков принимаются с помощью информации, полученной в результате моделирования времени, затрат и ресурсов. Существуют компьютерные программы, с помощью которых можно моделировать PERT и продолжительность PERT. PERT и моделирование PERT применяются в проектах чрезвычайной важности, которым присуща большая степень неопределенности и где в достаточной степени точно можно рассчитать время на выполнение операций. Вопросы для повторения Каким образом информация по PERT отличается от информации по СРМ? Как с помощью PERT рассчитать вероятность конкретной продолжительности выполнения проекта? Какие подходы лежат в основе этого метода? 3.