В большинстве случаев превы¬шение сметы лишь возрастает по мере того, как выполнение проекта бли¬зи

В большинстве случаев превышение сметы лишь возрастает по мере того, как выполнение проекта близится к завершению. Конечно, можно внести коррективы, но сделать это чрезвычайно трудно, и чтобы повернуть вспять процесс повышения затрат, потребуются серьезные усилия управленцев. Более четким и надежным способом является прогноз окончательных затрат на проект, в котором использовано понятие конечной стоимости, о чем будет рассказано в главе 12. Эта модель использует индекс стоимости производства, основанный на выполненной работе, для прогнозирования стоимости оставшихся операций. Стоимость оставшихся операций, плюс реальные затраты на какой-то момент, предсказывают окончательные затраты на проект при его завершении. Эта модель тоже будет более подробно описана в главе 12, в которой рассказывается об измерении и оценке выполнения работ. И, наконец, некоторые специалисты используют кривую кумулятивных затрат на проект для прогнозирования окончательных затрат на проект и потоков наличности. Этот подход использует сложные статистические расчеты (например, нелинейной регрессии), которые позволяют сравнить смету и фактические затраты в определенный момент с целью узнать затраты при завершении работ над проектом. Из-за своей сложности этот метод широко не применяется. Метод кривой иногда используется в крупных проектах как один из вводимых параметров наряду с другими. Риски прогнозов затрат с использованием этой модели выше, чем с ранее предложенной моделью, использующей более надежный индекс стоимости производства (см. главу 12, более подробно рассказывающую о методах прогноза затрат). Риски защиты цен. В проектах, на выполнение которых отводится длительный период, необходимо предусматривать меры на случай изменения цен как правило, повышения. При пересмотре цен необходимо избегать использования одной крупной суммы для покрытия всех ценовых рисков. Например, если инфляция находится на уровне 3%, некоторые управленцы набавляют 3% на все ресурсы, используемые для выполнения проекта.

Сфера действия документа Документ имеет рекомендательный характер

Сфера действия документа Документ имеет рекомендательный характер. Ответственная регламентная служба Регламентной службой, отвечающей за действие настоящего документа, является Финансовая Служба. В ее сфер}' ответственности входит: организация обучения персонала использованию настоящего документа; контроль за использованием документа другими регламентными службами; проверка непротиворечивости с действием других регламентирующих документов компании; подготовка предложений по коррекции и улучшению настоящего документа; проведение очередной, плановой проверки действия настоящего документа. Методическая рекомендация R0.M05. Дисконтированные финансовые расчеты 01.07. Нормативные ссыпки Настоящий документ основан на следующих документах: Стандарт "R0.S01 Основные положения системы управления проектами в компании". Стандарт "R0.S02 Глоссарий управления проектами". Стандарт "R0.S04 Инструкция но составлению Плана проекга" 2. Методики дисконтирования 02.01. Цепи дисконтирования Дисконтированные методы применятся при анализе эффективности в долюерочных проектах. Способ применения будет показан на примерах. При практическом использовании следует создать соответствующие электронные таблицы и вставит в их ячейки формулы, вытекающие из примеров в настоящих рекомендациях. Все приведенные .данные основаны на простом проекте .длительностью 6 лет. В начале первого года производятся затраты в размере 100 рублей. В конце каждого из 6 лет поступает выручка в размере 25 рублей. Сводные результат! проекга даны в таблице 1. Таблица 1. Простой расчет эффективности Гол 11:23:4:56:Расходы0i) ()!0i) Выручка2525:25!2525:Поток денег за 1 год2525 :25:25Поток нарастающим итогом-5п..' :2550:В последних строках таблицы русский термин "поток денег" соответствует английскому термину "cash flow " Термин "Поток нарастающим итогом" означает, что нарастающий поток равен сумме годовых потоков. Отрицательные значения потока денег означают, что проект на старте не может финансироваться за счет собственных средств.

_ 13.8.Согласно ANSI РМВоК 2000 к управлению качеством относятся: а)принятие мер по улучшению кач

_ 13.8. Согласно ANSI РМВоК 2000 к управлению качеством относятся: а) принятие мер по улучшению качества; б) планирование качества; в) аудит системы управления качеством; г) обеспечение качества; д) контроль качества. 13.9. Петля качества охватывает: а) всех сотрудников и руководителей проекта; б) все подсистемы управления проектом; в) все стадии жизненного цикла проекта. 13.10. Трилогия Джурана включает в себя: а) хождение по мукам; б) планирование качества; в) контроль качества; г) улучшение качества; д) обеспечение качества. 708 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 13.11. При реализации процессов планирования качества используются: а) диаграмма Исикавы; б) гистограмма Мисимы; в) анализ затрат и доходов; г) функционально-физический анализ; д) сетевое моделирование. 13.12. Функционально-стоимостной анализ это: а) технология анализа возможности возникновения дефектов и их влияния на потребителя; б) инженерно-ориентированный подход к управлению качеством, основной функцией которого является контроль; в) выявление и минимизация отклонений качества созданной про- дукции от ранее сформулированных требований; г) система методов и инструментов, обеспечивающих безусловное снижение затрат при разработке и производстве систем с требу- емым качеством выполнения функций; д) системная модель управления качеством, в рамках которой выде- ляют ключевые шаги создания объектов качества. 13.13. В ходе функционально-стоимостного анализа создаются: а) структурно-элементная модель; б) структура разбиения работ; в) техника структурного анализа и проектировация; г) функциональная модель; д) матрица ответственности. 13.14. Сопоставить функциональную полезность и стоимость в рамках ФСА позволяет: а) структурно-элементная модель; б) функционально-физическая модель; в) функционально-стоимостная диаграмма. 13.15. Систематизированный метод структурирования потребностей и по- желаний потребителя через развертывание функций и операций деятельности по обеспечению качества на каждом этапе жизненно- го цикла это: * 710 Управление качеством проекта а) функционально-физический анализ; б) всеобщее управление качеством; в) статистический метод контроля качества; г) структурирование функций качества; A) ZD.

Так, покупательная способность большинства потребителей настолько низка, что они могут приобретать

Так, покупательная способность большинства потребителей настолько низка, что они могут приобретать только самые дешевые продукты и в минимальном количестве, производство продуктов высокого качества является экономически нецелесообразным. В этом случае для защиты населения от низкокачественных товаров необходимо усиление средств политического воздействия на производителей. 13.9. Методы контроля качества Основной инструментарий контроля качества проекта состоит из семи базовых (элементарных) методов контроля качества (см. рис. 13.2). Независимо от применяемых методов контроль прежде всего предполагает отделение хороших результатов (изделий) от плохих. Разумеется, качество Управление качеством проекта изделий не повышается за счет выбраковки. В ряде проектов даже обнаруженный брак исправить вообще невозможно. Поэтому современное понимание контроля качества предполагает не только выявление несоответствий и дефектов, но их предупреждение. Функция контроля, как было сказано, направлена не на уже полученные, а на будущие результаты. Только при таком подходе контроль, в том числе и контроль качества, действительно полезен и эффективен. Именно в этом ключе мы будем рассматривать инструменты контроля качества, поскольку они служат не просто для учета полученных результатов, а для анализа, оценки, прогнозирования и регулирования. В 1979 году Союз японских ученых и инженеров собрал воедино семь достаточно простых в использовании наглядных методов анализа процессов. При всей своей простоте они не утрачивают связь со статистикой и позволяют профессионалам пользоваться их результатами, а при необходимости совершенствовать их. Естественно, помимо этих семи методов контроля качества можно, а во многих случаях и нужно применять более сложные статистические методы контроля качества. Однако специалисты в области качества считают, что погоня за сложностью не всегда уместна и 95% всех проблем в области контроля качества могут быть решены с помощью семи базовых методов.

FMEA-анализ бизнес-процессов обычно проводится в подразделениях, выполняющих данный бизнес-процесс

FMEA-анализ бизнес-процессов обычно проводится в подразделениях, выполняющих данный бизнес-процесс. Помимо представителей этих подразделений в проведении анализа обычно принимдют участие представи: тели службы обеспечения качества, подразделений, являющихся внутренними потребителями результатов бизнес-процесса, и подразделений, участвующих в выполнении этапов бизнес-процесса. Целью этого анализа является обеспечение качества выполнения запланированного бизнес-процесса. Выявленные в ходе анализа потенциальные причины дефектов и несоответствий позволяют определить причину неустойчивости системы. Выработанные корректирующие мероприятия обязательно должны предусматривать использование статистических методов, в первую очередь для тех операций, где выявлен повышенный риск. FMEA-анализ процесса эксплуатации обычно проводится тем же составом, что и FMEA-анализ конструкции. Целью проведения этого анализа является формирование требований к конструкции изделия, направленных на безопасность и удовлетворенние потребителя, т.е. подготовка исходных данных как для процесса разработки конструкции, так и для последующего FMEA-анализа конструкции. Рассмотрим этапы FMEA-анализа. Этап 1 построение моделей объекта анализа. Различают компонентную, структурную, функциональную и потоковую модели объекта анализа (рис. 13:24). Потоковая модель Рис. 13.24. FMEA-анализ Функциональная модель Компонентная модель Анализ причин появления дефектов КомпонентПотенциальный Екггенциапьные дефект причины^^Потенциальные последствияКонтрольАВсD^ 1 Этап 2 исследование моделей. В ходе исследования моделей определяются: потенциальные дефекты, для каждого из элементов компонентной модели объекта; потенциальные причины дефектов. Для их выявления могут быть использованы диаграммы Исикавы, которые строятся для каждой из функций объекта, связанных с появлением дефектов. Такие дефекты обычно связаны или с отказом функционального элемента (его разрушением, поломкой и т.

Первые четыре из семи были связаны с шумом

РРСРІСР СРСССР Р��Р СРРР�� РСРР�� СРІСРРРС С ССРРР.) РР РРСР СРРіР РєРРє РСРґР�� РРСРСС РСРРРРРІРСС, ССР РР РРґР��РРРєР�� РІ СРІРР��С ССРІССВРІРС, РСРґРС СРССР�� Р�� РСРІРРґРРРРРРРССС РІ РРРРССР�� РІРР��СРР��С ССРРґС. Р РїР РРСР СРСРїСРСССРРРРР��С ССРР РСРІРРґРРРРРРРССР�� ССРРСС РРРРСРС РґРІР РїРРРРР��СРРСВРСС СССРРєСР: РІР-РїРСРІСС, ССРРґР РРРРРРіР СРСССР��ССС РІ СРРСРССРСР РїРРІСВСРРРРРіР РІРР��РРРР��С Рє ССРС Р�� РІСРСРРґРРРСР РїРСРССРІРР; РІР-РІСРССС, Р��СВСРРРРС СРРіРРСР��Р РРССРІС. РРРїРСС РІССРРєРРїРССРРІРРРРСР ССРєРРІРРґР��СРРСР ССРРРС СРРРРРР РїСРРґРїСР��РР��РРСС РєРРєР��Р-РР��РР СРРіР�� РїР СРСССРРР��С РїСРР��РРІРВРґР��СРРСРРССР��, РР РРСРСР��РІ РРРєРСРСРР РІРР��РРРР��Р РР РїРСРРРССС ССРРґС. РР РРР��РґРРСР, ССР РїСРРІССРС СРР��СР РїРРїРРґРРС РР СРїР��РС Р�� РІСССРРС РРРїРєР�� СРРСРєР РїРСРРС, ССР РІС РРСРРР�� СРІРС РєРРРїРРР��С. РССС (РїР РРРССРР РРСР) ССР�� РСРіСРРРСР РїСРСР��РІ, Р�� РРР�� РР РРРРРґРСС РїСРСРІР��СССС: РСРґСР РР РСРРС СРСРєРСРСР РСР��СС, РСРґР�� РґРС ССРРіР СРР��СРєРР СРРС. Р СР, РєРРС РСРРС, РїСРССР Р��РіСРСС РІ РїСРССР��Р. РРїРРРР РІРРРРРРР, ССР РїСРРРРРР ССРР СССРССРІСРС, РР РССС РРРРР РґРСРВРіР��Р СРїРСРРС СРїСРРІР��СССС С РРР, СРР РІРРРС С РїРРРР��СРРІРєРР. РС РРРРР РїСРССР РґРРРРІР��СС РРРРРіР ССРР Р��РР�� РІРєРССР��СС РСРСРєС, ССРРС СРєСССС РїРВРРСР��. РРРєССССР РСР��СС РїСРРґССРРІРССС СРРРР РРРРґРСРРІСС ССРРґС. Строительство Дома

John C. Maxwell. The 360° leader (Developing Your Influence from Anywhere in the Organization) БЛАГО

John C. Maxwell. The 360 leader (Developing Your Influence from Anywhere in the Organization) БЛАГОДАРНОСТИ РАЗДЕЛ I МИФЫ О ЛИДЕРСТВЕ В СРЕДНЕМ ЗВЕНЕ ОРГАНИЗАЦИИ ЕЕ СЕРДЦЕ Миф 1 ДОЛЖНОСТНОЙ МИФ: Я не могу управлять, если я не занимаю руководящую должность. ХАРАКТЕР ИМЕЕТ БОЛЬШЕЕ ЗНАЧЕНИЕ, ЧЕМ ПОЛОЖЕНИЕ Миф 2 МИФ О НАЗНАЧЕНИИ: Когда я доберусь до вершины, то научусь быть лидером. Миф 3 МИФ О ВЛИЯНИИ: Если бы я был на верхней ступени иерархической лестницы, то люди следовали бы за мной. Миф 4 МИФ О НЕОПЫТНОСТИ: Когда я доберусь до вершины иерархической лестницы, то смогу все контролировать. Миф 5 МИФ О СВОБОДЕ: Когда я доберусь до вершины иерархической лестницы, я не буду ничем ограничен. Миф 6 МИФ О ПОТЕНЦИАЛЕ: Я не смогу раскрыть свой потенциал, если не достигну вершины корпоративной лестницы. Миф 7 МИФ ВСЕ ИЛИ НИЧЕГО: Если я не доберусь до вершины корпоративной лестницы, то не стоит пытаться стать лидером. Повторение раздела I Мифы о лидерстве в среднем звене организации ее сердце РАЗДЕЛ II ТРУДНОСТИ, С КОТОРЫМИ СТАЛКИВАЕТСЯ ЛИДЕР НА 360 Трудность 1 ТРУДНОСТЬ НАПРЯЖЕНИЯ: Давление от того, что вы застряли посередине СЕКРЕТ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ НАПРЯЖЕНИЕМ: Научитесь быть ведущим, невзирая на ограничения, которые налагают на вас другие. ФАКТОРЫ, СОЗДАЮЩИЕ НАПРЯЖЕНИЕ 1. НАДЕЛЕНИЕ ВЛАСТЬЮ. КАКИМ ОБЪЕМОМ ВЛАСТИ И ПОЛНОМОЧИЙ ВАС НАДЕЛЯЕТ ТОТ, КТО РУКОВОДИТ ВАМИ, И НАСКОЛЬКО ВЫ СВОБОДНЫ В СВОИХ ДЕЙСТВИЯХ? 2. ИНИЦИАТИВА. КАК ВЫ УРАВНОВЕШИВАЕТЕ ИНИЦИАТИВНОСТЬ И ЗАПРЕТ НА ПРЕВЫШЕНИЕ СВОИХ ПОЛНОМОЧИЙ? 3. ОКРУЖЕНИЕ. КАКОВА ЛИДЕРСКАЯ ДНК ОРГАНИЗАЦИИ И САМОГО ЛИДЕРА? 4. ОПИСАНИЕ РАБОТЫ. КАК ХОРОШО ВЫ ЗНАЕТЕ СВОЮ РАБОТУ И НАСКОЛЬКО ХОРОШО ВЫ С НЕЙ СПРАВЛЯЕТЕСЬ? 5. ОДОБРЕНИЕ. МОЖЕТЕ ЛИ ВЫ ЖИТЬ БЕЗ ПОХВАЛЫ? КАК СНИЗИТЬ УРОВЕНЬ НАПРЯЖЕНИЯ? 1. ПОЧУВСТВУЙТЕ СЕБЯ КОМФОРТНО В СРЕДНЕМ ЗВЕНЕ ОРГАНИЗАЦИИ 2. НУЖНО ЗНАТЬ, ЧЕМ ВЛАДЕТЬ, А ОТ ЧЕГО ОТКАЗАТЬСЯ 3. НУЖНЫ БЫСТРЫЕ ОТВЕТЫ НА ВОПРОСЫ, ЕСЛИ ВЫ НАХОДИТЕСЬ В СРЕДНЕМ ЗВЕНЕ ОРГАНИЗАЦИИ 4. лицензия отходы